在很多消费硬件公司里，创始人几乎都是头号产品经理，亲自下场打磨细节。而安克创新阳萌更感兴趣的，却是另一件事 ——将公司本身当作一款产品来打磨。他用抽象思维拆解组织规律、搭建底层体系，走出了一条独特的企业家成长路径。
阳萌在专访中直言自己的特质：“我对具体产品细节只有偶尔的兴趣，公司的第二款产品他就已经不全程参与研发。创业 15 年，我几乎把全部精力，都放在‘抽象’两个字上，像一个站在几层楼之外、拿着白板笔画结构图的人 —— 把整个公司当成一个产品。” 在人人扎堆做产品、卷参数、拼性价比的硬件江湖，阳萌的 “抽象化” 思维，显得特立独行，却也成就了安克的长期底色。
在提到个人追求时，阳萌坦言，随着企业发展，眼界不断提升，从追求个人自由，升级为搭建平台、守护创造者、打造永续企业。他引用马云的话说：“创始人最开始在一楼的时候你看到的就是一楼的眼界，爬到一百楼才有了一百楼的眼界。” 而他的终极追求，就是做好公司这款产品，当好创造者乐园的搭建者。
为打磨好公司这款产品，阳萌根据自身情况搭建组织架构：“我把拉姆 · 查兰的《领导梯队》跟华为的 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发，华为的核心管理体系） 结合，根据自身情况做具体适配。拉姆 · 查兰给大家看到的是一根 6 节的甘蔗，从一线经理到 CEO 一共 6 级，针对那种传统的几十万人科层制组织。但今天的组织天然是个矩阵型的组织。我们把它掰成两根 3 级的甘蔗：一根是业务，总业务负责人 - 群组业务负责人- 细分业务负责人，每个角色的定义不一样，群组业务负责人是带领一组细分业务取得长期成功，细分业务负责人是在某一个具体领域里取得短期胜利；另一根是职能，一级职能负责人 - 二级职能负责人 - 一线职能经理，比如整个供应链负责人是一级职能，下面分成采购、交付等二级职能，然后是一线经理。两边都属于授权型组织。我不只是向下授权了一层，而是系统性再往下授权，事业部负责人看的品类也不少，今天要求他做大量的决策，他同样需要向下授权到一线。”
价值观与使命愿景，是阳萌为公司这款产品注入的核心灵魂。2022 年业务失利后，他没有单纯调整业务线，而是从根源刷新组织内核，将旧价值观 “讲道理、求卓越、共成长” 升级为 “第一性、求极致、共成长”。摒弃各执一词的扯皮思维，回归事物本质；跳出单纯对标同行内卷，聚焦用户真实痛点。后续又提出 “极致创新，激发可能” 的使命，以及创造者乐园的愿景，让组织有了统一的精神内核与前行方向。
阳萌深知，打磨公司这款产品，最难的不是搭建体系，而是改变组织惯性。安克曾出现充电宝品类衍生出 100 款产品的乱象，团队沉迷微创新、堆砌型号，却忽视用户真实需求。阳萌没有强行一刀切，而是借鉴乔布斯精简苹果产品线的逻辑，引导团队回归用户场景，从 100 款逐步精简到 25 款，再向 10 款极致产品靠拢。他懂得组织变革不能急于求成，要循序渐进、顺势引导，在坚守极致初心的同时，包容团队的成长过程。
对于自身角色，阳萌以《道德经》“太上，不知有之” 为终极目标，立志做隐身幕后的搭建者，而非台前的掌控者。他在具体业务中存在感极低，不干预产品细节、不插手一线决策，却牢牢把控战略架构、价值观塑造、AI 组织赋能等抽象核心工作。他不追求世俗意义的商业第一、市值巅峰，只希望安克能存续三五十年，持续创造用户价值、培育优秀人才。
在消费电子行业，太多创始人陷入产品内卷、赛道豪赌，却忽视了组织本身的价值。阳萌的管理哲学给出了另一种答案：把公司当作产品去雕琢，用抽象思维搭建规律，用价值观凝聚人心，用组织能力抵御不确定性。（文章部分内容来源于 《晚点LatePost》）
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